Fem bud som ALTID gælder:
1. Stik hovedet ind i teltet, men hold arme og hænder ude
Noget af det væsentligste, som jeg lærte på INSEADs bestyrelsesuddannelse, var paradigmet om ikke at blande mig i driften.
Omvendt er det ekstremt vigtigt at følge med i organisationens liv.
Stik derfor hovedet ind i teltet, kig rundt i alle hjørner – både oppe (målene) og nede (detaljerne), men hold arme og hænder ude, og lad være med at bilde dig ind, at du ved bedre end dem, som sidder med driften til dagligt.
Det er indlysende, at i SMV’er kan man godt træde ind i en bestyrelse ud fra en forventningsafstemning om, at man fx også stiller sit netværk til rådighed. Man skal blot være opmærksom på, at hvis man ikke kan leve op til forventningerne fx som direktørens forlængede arm, så kan man miste noget af sin styrke i bestyrelsesrummet.
Hvis organisationen er i krise, jf. corona-situationen, kan der være behov for at komme meget tættere på driften, men så skal der tages en aktiv beslutning om det og investeres meget mere tid end normalt. Altså en ekstraordinær situation.
Derfor er mit råd: Nøjes med at stikke hovedet ind i teltet – observér, uden at blande dig – og næsten kun i ekstraordinære situationer må du tage arme og hænder med ind.
2. Acceptér, at du er bagud på tid og information
En anden læring fra INSEAD fra den geniale canadiske professor Tim Rowley var, at en grundforudsætning for bestyrelsesarbejdet er, at man (næsten) altid er bagud ift. information og viden om et givent emne ift. den daglige ledelse. Ovenikøbet har man meget lidt tid til at danne sig et overblik over emnet.
Så hvad gør man?
Man accepterer for det første vilkåret, men ellers er den væsentligste måde at indsnævre informations-gap’et på at forberede sig grundigt – og efter behov opsøge information mellem bestyrelsesmøderne.
For det andet kan man jo vende det til noget positivt, at man stiller de såkaldte ”dumme” spørgsmål, så direktionen måske opdager et blindt område, eller rent faktisk finder ud af, om beslutningen holder vand, når den bliver forklaret.
Ift. corona-situationen, så er informations- og videns-gap’et et stykke hen ad vejen udlignet, fordi beslutningsgrundlaget for alle generelt er mere usikkert, nærmest uanset hvilket marked virksomheden agerer på. Derfor er det om muligt endnu mere vigtigt, at forskellige scenarier bliver drøftet på bestyrelsesmøderne, hvor direktion og bestyrelse er ”skulder ved skulder”.
3. Med ryggen mod muren skal man huske at trække vejret
I disse corona-tider er der mange, som oplever, at deres virksomhed har fået ændret deres forretningsgrundlag og deres muligheder for succes. Det er ikke rart at have ryggen mod muren, men her mener jeg, at det er særligt vigtigt at trække vejret helt ned i maven og få analyseret situationen.
Stil dig selv spørgsmålene: Hvor slemt er det? Hvad er facts, hvad er fantasier, og hvad er følelser? Dernæst er det vigtigt at være kreativ, med andre ord: Hvordan kan vi få idéer, som kan hjælpe os ud af situationen og videre frem?
Det værste, man kan gøre, er at gå i panik og forsøge at løbe igennem muren eller endnu værre give op. Der er altid den mulige bedste løsning.
4. Kend dit loyalitetshierarki
Dette princip har jeg altid benyttet mig af – ikke blot i bestyrelsesarbejde, men også i rådgivning. Mange gange kan man blive i tvivl om, hvad man skal gøre, ganske enkelt fordi der kan være flere aktørers interesser mere eller mindre direkte i spil. Derfor kan man opleve, at man nærmest bliver revet over såvel indefra som udefra, og ender med at blive rådvild.
Derfor er mit råd ganske enkelt, at man spørger sig selv om, hvem der er øverst i loyalitetshierarkiet, men andre ord: Hvem skal jeg først og fremmest være loyal overfor? Derefter, hvem er nr. 2 og 3 mv.? I bestyrelser er grundspørgsmålet, som det er afsindigt vigtigt at være enige om at svare ens på: ”Hvis interesser forpligter vi os først og fremmest til at repræsentere?”
5. Vær hård på sagen, blød på personen
Specielt i tider, hvor personlige hensyn kan være fristende at lade sig styre af, fordi fx: ”Han har det svært” eller ”vi må hellere bakke hende op i denne usikre tid”, er det vigtigt at bevare overblikket.
Jeg plejer at sige, at man skal være hård på sagen, dvs. sige og/eller gøre det, der er nødvendigt, også selv om det ikke er populært.
Jeg husker selv en episode på et ekstraordinært bestyrelsesmøde i en krisesituation, hvor et par mine bestyrelseskolleger var ”lange i spyttet” og talte uklart, fordi de i mine øjne var ramt af hensynsbetændelse overfor den person, som blev drøftet in absentia.
Jeg valgte at spørge dem, at hvis de nu var hårde på sagen, hvad ville de så sige? De blev meget mere klare i budskaberne, og så var vi fremme ved næste beslutning, som var, hvordan vi på en empatisk måde kunne involvere den pågældende person i beslutningen.
Så først hård på sagen, så blød på personen.
Fem bud som særligt gælder i disse corona-tider:
Stadil Advice har i sommers under coronatiden gennemført en større lederundersøgelse. I løbet af efteråret har vi publiceret en række mails i vores nyhedsbrev – alle med budskaber, som undersøgelsen viser, er vigtige trends at være opmærksomme på som leder. Vi har her valgt fem af dem, som er særligt vigtige for bestyrelser i disse tider:
6. Du skal ikke vide alt, men hvem der ved hvad
Som bestyrelse kan du opfordre til at bruge ledelsens og organisationens netværk – intet er normalt på markederne og i sektorerne. Som vi skriver i bogen Corporate Networking, så er det tiden til at styrke sine vigtigste alliancer og tiden til at hjælpe andre. Læs mere >
7. Din ledelsesstil skal kaste lys over organisationens mørketal
Det er svært at holde styr på alle ansatte, når tiderne er usikre, og mange arbejder hjemmefra eller i meget små teams. Derfor er det vigtigt, at bestyrelsen opfordrer direktionen til at ”tage temperaturen” på organisationen. Læs mere >
8. Brug søkort og kig efter isbjerge samtidig
Her har vi en opgave, der kan gøre, at man let bliver svimmel. Det er vigtigt at holde fast i selskabets visioner og værdier, og måske gensøge forretningsgrundlaget, men samtidig skal man respektere, at man er i ukendte farvande som fx Titanic var det. Lyt til omgivelserne og udnævn en ”Djævelens advokat”. Læs mere >
9. Se digitalisering som en positiv pandemi
Mange virksomheder har opdaget, at de ansattes evner indenfor digitalisering udelukkende var en holdningssag. De fleste kunne jo godt finde ud af at bruge Zoom og Teams og fjernopkoblinger. Som bestyrelse kan du opfordre til at udnytte den kollektive erfaring til skabe produktivitet og individualisere det ift. de enkelte medarbejderes behov og roller. Husk dog at innovation oftest skabes i samspil. Læs mere >
10. Din udvikling er dit adgangspas til fremtiden
Som bestyrelsesmedlem er man også selv nødt til at dygtiggøre sig, opsøge ny viden og tilføje nye kompetencer. Når organisationen er i en ny situation pga. corona, og det muligvis aldrig bliver som ”i gamle dage”, så er det logisk, at man også selv skal være kritisk i forhold til at kunne bidrage. Læs mere >
