Stadil Advice LEXicon – LEX2
Over 130 ledere har bidraget til vores lederundersøgelse, Leadership & Expectations, LEX20, og vi er blevet klogere på, hvad du som leder kan forvente efter krisen, og hvor du kan sætte ind.
Der er en række tendenser, som vi hæfter os ved og vil omtale og diskutere i en række artikler. Vi kalder dem hver især et LEX, og tilsammen kommer de til at være Stadil Advice LEXicon. Du kan finde dem her på bloggen.
Facts:
💬 52% tror på, at behovet for ledelse ændrer sig, fordi medarbejderne er blevet effektive, agile og selvledende.
💬 65% forventer, at deres fokus på medarbejdere bliver større.
💬 27% forventer, at medarbejdernes stressniveau stiger. Dobbelt så mange tror, at det falder.
💬 39% tror, at virksomhedens fokus på generationsforskelle vil stige.
Emnet medarbejderudvikling er “hot”
Emnet medarbejderudvikling er hot og er det emne, der har medført flest prosa-kommentarer i vores lederundersøgelse LEX20 ud af alle spørgsmål. Over halvdelen af besvarelserne forventer, at behovet for ledelse ændrer sig, fordi medarbejderne er blevet mere effektive, agile og selvledende.
Derfor tolker vi, at det er et emne, som optager ledere generelt, heldigvis… Her er et par udsagn fra LEX20:
Selv agile og effektive medarbejdere har brug for en eller anden for form ledelse, coaching og sparring.
Ledelse af selvledende medarbejdere er lige så vigtigt, hvis ikke mere vigtigt end nogensinde. Jeg tror ikke på, der ledelsesfrie arbejdsmarked – og særligt ikke i det offentlige.
Der er altid brug for samlingspunkter og afstikning af en fælles retning. Jo længere vi er fra hinanden, jo vigtigere er ledelsen og rammen.
Men hvad består ændringerne så i?
Der er en vis enighed om, at medarbejderne generelt kommer til at arbejde mere selvstændigt og ukoordineret i fremtiden, hvilket har sin rod i digitaliseringen. Dette indebærer større fleksibilitet både ift. arbejdssted og -tid.
Desuden efterspørger de yngste medarbejdere på arbejdsmarkedet (kaldet både millennials og generation Y/Z, som er født ca. fra 1980 og frem) generelt mere fleksibilitet, men faktisk også ledelse i form af feedback og sparring.
Jeg har som censor på CBS erfaret, at motivation og ledelse af forskellige generationer er et særdeles ”hot” emne. Måske også fordi det siger noget om millennials’ behov for selvforståelse i en forvirrende verden, hvor der er (alt for) mange valg og krav.
Det får mig til at tænke på et redskab, som vi ofte vender tilbage til som grundmodel indenfor coaching, nemlig Joharis Vindue.
Joharis Vindue
Joharis vindue blev udviklet af de amerikanske psykologer Joseph Luft og Harry Ingham i 1950’erne, mens de forskede i gruppedynamik. Ordet Johari er en kombination af psykologernes fornavne, Joseph og Harry (Harrington).
I dag er Joharis vindue igen relevant, fordi det moderne fokus på bløde kompetencer, adfærd, empati, samarbejde, gruppeudvikling og interpersonel udvikling har vundet frem.
Joharis vindue er en udbredt og anvendt model til at forstå og træne selvbevidsthed og personlig udvikling, til at forbedre kommunikation samt til at forstå interpersonelle relationer, gruppedynamik, teamudvikling og intergruppe-relationer.
Redskabet kan bruges til at reflektere over:
- Hvordan man kommunikerer med sig selv og med andre.
- Hvordan man præsenterer sig for sig selv og andre.
- Hvordan man opfatter sin plads i verden, og hvordan ser andre på en.
Kast lys over mørketallene
Der er fire perspektiver i vinduet:
- Det synlige
Det, der er kendt af personen, og det som også er kendt af andre. F.eks. dit navn, din øjenfarve m.m. - Den blinde vinkel
Det, som er ukendt for personen, men som andre kender. F.eks.: dine manerer og det andre føler for dig. - Det skjulte
Det, personen selv kender, men som andre ikke kender. F.eks. dine hemmeligheder, dine håb, ønsker, hvad du har lyst, og hvad du ikke kan lide. - Det ukendte.
Det, der er ukendt for personen, og som også er ukendt af andre.
I begyndelsen af en kommunikationsproces, når man møder nogen, er størrelsen af “Det synlige”-kvadranten ikke særlig stor, da der har været ringe tid og lejlighed til at udveksle oplysninger.
Den generelle tommelfingerregel er, at du skal forsøge at udvide “Det synlige” til det dominerende vindue og dermed demonstrere gennemsigtighed, åbenhed og ærlighed i samspillet. Når du gør dette, vil den anden part sandsynligvis også åbne sig op.
Det betyder, efter min mening, at man kan betragte stregerne i modellen som ”vinduessprosser”, som kan flyttes i forhold til den blinde vinkel. Dette kan gøres ved at spørge efter og opsøge feedback, mens man kan flytte sprossen i retning af det skjulte ved at fortælle om sig selv. På finurlig vis bliver det ukendte i samme åndedrag mindre.
Man kan også opfatte modellen dynamisk, fordi der igennem livet bliver mere at fortælle og mere at efterspørge, så på den måde er stilstand ensbetydende med, at det åbne område skrumper relativt set.
Kollektivt for alle ansatte kan man jo betragte områderne udenfor det kendte som ”organisationens mørketal”. Hermed har vi dilemmaet, fordi den sociale faktor mellem mennesker er måden at kaste lys over mørketallet, samtidig med at medarbejderne opnår større fleksibilitet i både arbejdstid og -sted.
Så hvordan finder man frem til det, som man ikke ved, at man ikke ved?
Svaret er tillid, og så ellers kaste sig ud i Joharis vindue. Den enkle måde at opbygge tillid på er konstant at involvere sig i relationer, så andre oplever, at dit åbne område udvider sig, samtidig med at det skjulte og blinde formindskes.
Svaret er jo ikke entydigt. Lad os tage et par kommentarer mere fra lederundersøgelsen:
Der vil fortsat være behov for rammesætning, struktur, mandatgivning, sammenhængskraft i enheden, samarbejde, faglig pejling ift. det at være del af større helhed/organisation.
De (medarbejderne red.) er allerede meget effektive. Jeg oplever til gengæld, at udviklingen går med syvmile skridt hen imod meget mere agil ledelse og selvledelse.
Hyppigere ændringer kan betyde et behov for, at medarbejdere tager mere medansvar for den forandring, ændringerne medfører.
To løsninger – kvalitetstid og styret online møder i rette doser
Den ene enkle løsning er gå til det på samme måde, som man i mange år har talt om at skabe ”kvalitetstid” i familierne i privatlivet. Når både far, mor og børn har talrige aktiviteter som motion, holdsport, kurser, cafébesøg, legeaftaler, efterskole mm, opstår nødvendigheden i at værne om de efterhånden få stunder, som familien er samlet om.
Det samme kan man jo sige om arbejdspladsen, hvor de få stunder, hvor afdelingen, teamet eller kontoret er samlet, skal værnes om bedst muligt.
Den anden løsning er at udvikle teknologien og anvende frekvente videomøder, hvor der i øvrigt er nye generationer på vej f.eks. med øget grad af virtual reality.
I coronatiden er der opstået socialt styrkende initiativer som fællessang, fredagsbar og ”tour de chambre” på videomøder, ligesom mange har opdaget, at videomødet jo helt oplagt skærer ned på transporttid og forsinkelser, så på den måde har vi jo vundet tid og dermed muligheder.
Så opmærksomhed på kvalitetstid og kreativ brug af teknologien kan flytte sprosserne i Joharis vindue og kaste lys over organisationens mørketal.
Det kan lade sig gøre, som en skrev i LEX20:
I min virksomhed har vi netop etableret et godt niveau af mellemledere, som binder os godt sammen. Dette niveau skal fortsætte.
Du er meget velkommen til at skrive til mig på cs@stadil-advice.dk eller ringe på 20 14 78 45, hvis du har kommentarer eller spørgsmål.
God fornøjelse med din LEX2
Anbefalinger til artikler og videoer, hvis du er mere nysgerrig:
- Hvis dit arbejdsliv ser cirka sådan her ud, er din chef en spade. Det siger en af de mest succesfulde danske iværksættere i USA
- Mød danske topledere og lyt efter, hvad de giver af sig selv
- Kort gennemgang af Joharis Vindue og lidt om perception og feedback
Fun facts:
- Især ejerlederne med 62% tror, at behovet for ledelse ændrer sig, mens kun 35% af ansatte direktører tror det.
- Mændene er mere tilbøjelige til at tro på, at behovet for ledelse ændrer sig med 57%, end kvinderne med faktor 1½.
- 70% af de 30-49-årige forventer mere fokus på deres medarbejdere.
- Ejerlederne tror mindst på et øget stresseniveau blandt medarbejderne med kun 14%, mens det tilsvarende er 35% blandt ejerledere og direktører.
