Facts:
💬 73% forventer mere fokus på strategiudvikling og -eksekvering.
💬 50% forventer, at deres forudsætninger for at træffe vigtige ledelsesmæssige beslutninger bliver sværere.
💬 Kun 8% tror på, at deres virksomhed er blevet mindre relevant som følge af coronakrisen.
💬 55% tror på, at deres virksomhed fremadrettet vil fokusere mere på De 17 Verdensmål, 57% tror på mere fokus på grøn omstilling og 81% på øget fokus på digitalisering.
Som leder har du lige nu to hovedopgaver…
Du skal håndtere den aktuelle situation, samtidig med at du skal forberede dig selv og din organisation til den virkelighed, der venter bagefter.
I en organisation som UNICEF Danmark, hvor jeg har siddet i bestyrelsen i 11 år, er det den tankegang, som ligger til grund for deres arbejde. Når der opstår en katastrofe gøres et katastrofeberedskab klar, så nødhjælpen kan komme hurtigt og målrettet frem.
Den anden type arbejde er at gøre et samfund velfungerende og hjælpe de udsatte og sårbare til en bedre fremtid f.eks. gennem uddannelse og vaccinationer.
Tal med dine medarbejdere og kunder
Ligesom UNICEF agerer i en krisesituation, skal du som leder holde hovedet koldt og huske, hvad du rent faktisk har indflydelse på: Tal med dine medarbejdere, uanset om de er hjemme eller ej. Husk også dine kunder – de vil gerne høre fra dig.
Men… Det er også vigtigt at forestille dig den dag, hvor coronakrisen er helt eller delvist ovre. Hvilke opgaver skal du og din organisation løse? Se på din organisation med kritiske øjne: Har du eller dine medarbejdere så de rette kompetencer? Er I klar til at møde kundernes behov, når krisen er drevet over?
Derfor er det vigtigt at holde tæt dialog med både kunder og medarbejdere, så I sammen kan stå stærkere både nu og i fremtidige scenarier.
Ledermodel: De fire fokusområder
I vores ledernetværk SAL20 havde vi den store glæde at få besøg af direktør Tørk Furhauge fra Naturfrisk, som har en lang og imponerende lederkarriere bag (og helt sikkert foran) sig.
Tørk introducerede denne enkle ledermodel, som viser fire fokusområder, der alle er væsentlige, men har vidt forskellig betydning for handlingerne i organisationen.
Er det kort- eller langsigtet, og internt eller eksternt. Det er indlysende, at der er stor forskel på, i hvilken grad man fokuserer på hver af de fire fokusområder i modellen, så hvad skal man så gøre?
Lad os belyse det yderligere…
De fleste kender til Maslows behovspyramide, som oprindelig blev udviklet i forhold til at forstå menneskers forskellige behov alt afhængig af situation og kontekst.
Jeg mener godt, at man med fordel kan bruge Maslows tanker i en virksomhedssammenhæng. Se blot, hvad der sker, når de to modeller lægges over hinanden. Det bliver tydeligt, at de to nederste niveauer i Tørks model sigter mod beslutninger, der knytter sig til effektivisering og måske endda overlevelse af virksomheden. Det er det operationelle niveau.
Det kan, som beskrevet i UNICEF-eksemplet, være vigtigt at være godt forberedt på det operationelle niveau, specielt i coronatider, fordi nogle afgørende balancer kan have rykket sig. Risikoen er dog, at man mister sin evner til at manøvre, hvis man ”sparer sig ihjel”. Derfor er det mindst lige så vigtigt at have fokus på det strategiske niveau.
Men hvad er strategi så?
Som Porter skrev:
“Operational effectiveness is not strategy. Operational effectiveness is: Performing similar activities better than rivals perform them. Strategy is: Performing different activities from rivals or similar activities differently.”
Jeg opdagede som det første på min bestyrelsesuddannelse på INSEAD, at der hen over hovedindgangen var indgraveret med kæmpestore bogstaver: ”STRATEGY IS CHOICE”. Siden dengang har jeg altid tænkt, at der skal vælges noget til, og der skal vælges noget fra.
Men hvad gør så valgene strategiske og dermed langsigtede?
- Strategiske valg retter sig mod en ønsket position i markedet
- Strategiske valg udnytter og skaber sammenhængskraft i virksomheden
- Strategiske valg har indbygget resiliens
Når organisationer bør skifte strategi
Selvfølgelig skifter organisationer strategi med jævne mellemrum, og efter min mening bør det ske, hver gang mindst en af ovenstående tre punkter ikke længere er tilgodeset. Altså f.eks. hvis man ser sig selv drive i retning af en uønsket position, at organisationen bliver splittet, eller hvis konkurrenter/kunder gør os irrelevante.
Derfor må man være ærlig overfor sig selv og om nødvendigt revurdere strategien.
Som en skriver i vores lederundersøgelse:
Vi benytter lejligheden til at forandre organisationen
På INSEAD blev vi præsenteret for mange eksempler på succeshistorier, hvor alle tre kriterier var opfyldt, og konkurrenter som uden held forsøgte at kopiere dem. Det skyldes især, at punkt to er gennemtænkt, fordi det selvfølgelig ikke er muligt at kopiere en virksomheds DNA og alle dens ansattes handlinger.
Hvis det lykkes for en konkurrent at kopiere, så bør man i samme tidsrum rykke til en ny position. Derfor er truslen mod en stærk strategi ofte ikke konkurrenterne, men snarere at virksomheden bliver arrogant og magelig, som f.eks. Fætter BR, Nokia, Blockbuster og Rank Xerox.
Lad os slutte med et citat mere fra vores lederundersøgelse::
Markedet vil ændre sig, og det bliver vigtigt at være på forkant for at være konkurrencedygtig.
Du skal altså huske at bruge søkortet for at sikre, at du vælger den hurtigste rute frem til din destination, men hvad nytter det, hvis man bliver ramt af et isbjerg…
Du er meget velkommen til at skrive til mig på cs@stadil-advice.dk eller ringe på 20 14 78 45, hvis du har kommentarer eller spørgsmål.
Anbefalinger til artikler og videoer, hvis du er mere nysgerrig:
- “Hvad er Strategi?” – Harvard Business Review
- Maslows Behovspyramide
- The Business Model Canvas (video)
Fun facts:
- 26% af mændene forventer markant mere fokus på strategi, mens det kun gælder 10% af kvinderne.
- Især de 30-39-årige med 85% tror på, at deres forudsætninger for at træffe beslutninger bliver sværere.
- Især ejerlederne, 65%, tror på øget fokus på De 17 Verdensmål.
